Sarja eelmises artiklis liikusime juhi alateadvuse juurde ning vaatasime, kuidas juhi sisemaailm peegeldub meeskonna igapäevases käitumises. Järgmine kiht, milleni paratamatult jõuame, on laiem ja samal ajal veel raskemini haaratav.
Carl Jung on kirjeldanud, et on olemas isiklik alateadvus ja kollektiivne alateadvus, ning sama kehtib ka organisatsioonide puhul. See on organisatsioon kui tervik ja süsteem, millel on oma loogika, mälu ja tasakaalu otsivad alateadlikud mehhanismid, mis toimivad sageli sõltumata sellest, mida me teadlikult otsustame või väiksema grupi või indiviidi tasandil strateegiasse kirja paneme.
Organisatsioon on enamat kui vaid struktuur ja protsessid
Seda on oluline mõista, sest ka kõige teadlikum juht, kes on valmis vaatama enda sisse ja märkama oma mustreid, võib jääda hätta, kui ta näeb organisatsiooni endiselt ainult struktuuri, rollide või protsesside kogumina, mis täidab juhtimise klassikalist mudelit: planeerimine -> organiseerimine -> eestvedamine -> kontroll. Mingist hetkest alates ei ole enam küsimus selles, millist tööriista kasutada või millist muudatust ellu viia, vaid selles, kas me üldse mõistame, millises süsteemis me tegutseme ja millised esialgu nähtamatud jõud seda süsteemi kujundavad. See, et me neid jõude ei näe, ei tähenda, et neid poleks olemas. Nii nagu me ei näe enda ümber levivaid raadiolained, ei näe esmapilgul ka neid kollektiivse alateadvuse jõude organisatsioonis.
Kui probleemid korduvad, ei ole probleem tõenäoliselt tööriistades
Juhtimist on harjutud käsitlema üsna mehaaniliselt: sisend, protsess, väljund. Uuemates käsitlustes on selle sees muidugi ka inimesekesksus. Aga kui tulemus ei vasta ootustele, tuleb justkui loogiliselt järeldada, et kuskil süsteemis on viga, mida saab parandada: muuta protsessi, lisada kontrolli, täpsustada rolle, arendada inimesi või suurendada efektiivsust. Sellised lähenemised toimivad teatud piirini, eriti olukordades, kus probleem on tõesti tehniline või selgelt lokaliseeritav.
Üha sagedamini olen organisatsioonides märganud aga olukordi, kus probleemid ei lahene, vaid korduvad. Samad pinged, samad konfliktid, sama vastutuse hajumine, sama väsimus, ainult veidi teises vormis ja teiste inimeste vahel. Mõnikord töötajad vahetuvad, aga "seintesse kirjutatu" jääb justkui ikka alles. Mõnikord isegi osatakse sõnastada, et midagi on puudu või valesti, aga selgust ei teki sellegipoolest. Sellised olukorrad viitavad alateadlikule kollektiivsele nähtamatule kihile, mida tuvastama asuda.
Sellistel hetkedel ei ole enam tegemist üksiku vea või puuduliku protsessiga. Tegemist on süsteemse mustriga. Ja süsteem ei toimi nagu masin, mida saab lahti võtta, parandada, uuesti kokku panna. See on pigem nagu inimese enda närvisüsteem, mis mäletab, reageerib, kohandub ja otsib pidevalt tasakaalu. Kui koos käib või on aja jooksul käinud palju inimesi, siis on kogu süsteemil selline "mälu".
Organisatsiooni võib selles mõttes vaadelda kui elavat keha, millel on oma "mõtted" ja "tunded", isegi siis kui me neid nii ei nimeta. Selles kehas võivad olla pinged, mis ei ole kunagi sõnastatud, kogemused, mida ei ole kunagi läbi räägitud, ning otsused, mille tagajärgi pole kunagi päriselt integreeritud. Kui need jäävad märkamata, ei kao need kuhugi. Pinged jäävad süsteemi ning hakkavad avalduma kaudselt inimeste käitumises, korduvates konfliktides, seletamatus vastupanus või ohjeldamatus voolavuses ning pühendumise languses või vastutuse laualt lauale põrgatamises.
Kolm seadust, mis juhivad iga süsteemi
Üks keskseid arusaamu süsteemse juhtimise juures on see, et igal süsteemil on omad seadused, mida ei saa rikkuda ilma hinnata. On teatud reeglipärad, mis inimgruppides toimuvad olenemata sellest, kas me seda tahame või mitte. Need ei ole formaalsed reeglid ega organisatsiooni juhenditesse kirja pandud põhimõtted, vaid nähtamatud kokkulepped, mis kujunevad aja jooksul ja hakkavad juhtima süsteemi sügavamal tasandil. Neist kõige olulisemad puudutavad kuuluvust, korda ehk hierarhiat ja tasakaalu, ning on kogu sellele baseeruvate tuvastamistööriistade aluseks. Selle artikli mõte ei ole õpetada neid tööriistu kasutama, kuid idee on näidata neid baaspõhimõtteid, milles iga süsteem otsib alateadlikult tasakaalu.
Allolevat kolme seadust võib nimetada ka organisatsioonide ellujäämismehhanismideks. Muidugi toon need lugemismahu kokkuhoiu huvides välja mõnevõrra lihtsustatud kujul.
1. Kuuluvuse seadus: igal liikmel peab olema koht
Kuuluvuse seadus tähendab lihtsustatult seda, et igal süsteemi liikmel on õigus kuuluda. Näiteks inimesel tiimi või tiimil organisatsiooni. Ja mitte pelgalt formaalselt struktuuridokumentide järgi, vaid just nimelt tunnetuslikult. Usun, et mitmed lugejad on kogenud olukorda, kus keegi on tiimis justkui kõrvale jäetud või tõrjutud, või on kogu meeskond organisatsioonis eemaletõugatu staatuses (lihtne näide sellest on mõne üksuse nimetamine "kuluüksuseks").
See seadus kõlab esmapilgul pehmelt, kuid organisatsioonides näeme sageli vastupidist: inimesi, kes lahkuvad konfliktiga ja kelle nime enam ei mainita, juhte, kelle panus kustutatakse kollektiivsest mälust, või terveid funktsioone, mis jäävad alahinnatuks. Sellistel juhtudel ei kao need inimesed või teemad süsteemist, vaid jäävad sinna nähtamatult alles. Süsteem "mäletab" neid ja hakkab alateadlikult looma olukordi, kus sarnased mustrid korduvad: uued inimesed satuvad samadesse rollidesse, tekivad samasugused pinged ja konfliktid, justkui oleks tegemist mingi seletamatu
déjà vu’ga. Tegelikult ei ole see juhus, vaid süsteemi katse taastada tasakaal.
Siinkohal meenub mulle ühe kliendi lugu, kel juba viies müügijuht oma rollis ebaõnnestus hoolimata kulukatest värbamistest koos värbamisagentuuriga. Mingil esialgu nähtamatul põhjusel ei püsinud inimesed selles müügijuhi rollis. Igaühel oli väga loogiline isiklik põhjus lahkuda ja need põhjused olid kõik erinevad, kuid lahkuti eranditult peale mõnda kuud tööl. Kuniks tuvastasime probleemi algpõhjuse: juht oli ise välja kasvanud müügijuhi rollist samas organisatsioonis ning samastus vaimselt siiani pigem tolle rolliga, tundes end tegevjuhina ka aastaid hiljem väga ebamugavalt. Ta uskus, et ei ole seda väärt. Süsteemi mõttes oli müügijuhi koht juba kinni, hõivatud ning sinna ei saanudki keegi teine asemele tulla, kuniks juht ise ei lasknud sellest lahti ega võtnud tegevjuhi rolli päriselt kirega omaks.
Kusjuures kuuluvuse puhul on oluline silmas pidada, et igal kuulumisel on oma hind, mis tähendab, et midagi tuleb endast ohverdada. Näiteks tuleb tiimi emotsionaalse ühtekuuluvuse nimel vahel töövälisel ajal ja pere arvelt panustada vabaajategevustesse koos tiimiga. Need tiimiliikmed, kes seavad ülikindlaid piire töövälisel ajal töökollektiiviga mitte kokku puutuda ja ühisüritustel käia, maksavad aga omakorda hinda väiksema kuuluvuse näol ning see hind võib ühel päeval olla tiimist välja suunamine.
Korra seadus: rollid ja vastutus peavad olema selged
Struktuuri ehk korra seaduspära puudutab seda, kuidas süsteemis on paigas rollid ja vastutus. Seda võiks nimetada ka hierarhia seaduspäraks. Igas organisatsioonis on loomulik järjestus: kes tuli enne, kes pärast, kellel on milline vastutus ja milline mõju. Kui see kord paigast nihkub, tekib pinge, mis ei pruugi olla kohe nähtav, kuid hakkab süsteemi tasapisi ebastabiilsemaks muutma. Näiteks olukord, kus juht ei võta päriselt enda positsiooni omaks ja püüab olla kõigile meelepärane ning "üks meeskonnast", võib esialgu tunduda meeldiv, kaasaegne, kuid pikemas plaanis loob see segadust.
Keegi peab selle tühimiku täitma: mõni meeskonnaliige hakkab võtma vastutust, mis ei kuulu talle, teine tõmbub tagasi, kolmas kipub olukorda kontrollima. Väliselt näeme rollikonflikti või kommunikatsiooniprobleemi, kuid sügavamal tasandil on küsimus korra puudumises. Juhtideta juhtimismudelite puhul on selle korra ignoreerimine üks kestvate probleemide algallikaid. Kui rollid ja nende suhestumine on ülearu normatiivne, on mindud selle seaduspära järgimisel aga liiale. Oluline on, et kui kõigil on õigus kuuluda süsteemi, siis on neil selleks ka koht olemas.
Toon taaskord näiteks loo ühest kliendist, kes võeti organisatsiooni tööle, kuna ta oli tõeline oma ala professionaal, väga hea suhetepagasiga, tulnud sektorist, mille vastu organisatsioonil oli kasvav huvi, ning lisaks oli tal ka fantastiline suhtlemisoskus. Tal oli olemas kõik see, mida organisatsioon vajas. Kõik oli justkui õige, kuid tema jaoks loodi ametikoht, mida ei oleks ilma temata loodud. See aga tähendas, et olukord oli liiga inimesekeskne ning struktuuri vajadus ametikoha järgi tegelikult puudus. Peale mitmeid loksutamisi ühe või teise tiimi vahel ning ka tippjuhi alluvusse liigutamise järel (sest ühtki teist loogilist kohta enam ei leitud), lahkus ta töölt. See näitab hästi, kui vajalik on tuua inimesed täitma süsteemis vajalikku rolli, mitte luua rolli vaid inimese järgi.
Taolisi näiteid, kus inimese järgi painutatakse ametikoha vajadusi, leidub veelgi (näiteks antakse mõni vastutusrikkam ülesanne ära, kui inimene ei tule sellega enam toime, kuigi see ülesanne kuulub ametikoha juurde) ning alati lõpevad need juhtumid eri osapoolte lahkumisega. Kokku jäädakse vaid siis, kui ametikoha muutmine tuuakse selgelt ja ausalt nähtavale ega painutata viisakusest rolli inimese järgi. Paraku peab süsteemis inimene samuti rolli järgi painduma. Organisatsiooni vajadus sõidab paraku üle üksikisiku vajadustest. Ükskõik kui inimesekeskne ja "pehme" oma juhtimisstiililt olla, on alati teada, et suurem tuleb enne väiksemat. Nii lihtsalt on. Laps ei saa sündida, kui "suuri inimesi" enne teda pole.
Tasakaalu seadus: panus ja vastutasu peavad suhestuma
Tasakaalu seadus väljendub dünaamilises andmise ja võtmise suhtes. Igas süsteemis peab olema tunnetus, et panus ja vastutasu on mingil määral kooskõlas. Kui keegi annab pidevalt rohkem, kui ta saab (olgu see siis tunnustus, mõju või lihtsalt nähtavus), tekib väsimus ja ühel hetkel eemaldutakse. Kui keegi võtab rohkem, kui ta annab, tekib vastupanu. See ei ole moraalne hinnang, vaid süsteemne paratamatus. Organisatsioonides väljendub see sageli läbipõlemise, passiivse vastupanu või ootamatute lahkumistena, ohvrimentaliteediga inimeste kogunemisena kohvinurgas jne. Lahkumisi püütakse seletada isiklike põhjustega, kuigi tegelik juur peitub tasakaalu puudumises.
Töötasu on kõige lihtsamini mõõdetav ja arusaadavam andmise-võtmise tasakaalutus, aga samasugune tasakaalutus võib esineda ka emotsionaalses, intellektuaalses või vaimses mõttes. Ma võin emotsionaalselt panna oma töösse tohutult kirge, aga kui ma ei näe, et tulemused mind emotsionaalselt laeksid, minus elevust, rõõmu või naudingut tekitaksid, siis on asi balansist väljas. Ka intellektuaalselt võib tajuda, et mind enam see töö ei huvita või ma ei õpi siin enam midagi, sest me kõik tahame kasvada ja areneda. Vaimselt võib tajuda end lahtiühendatuna kõiki ühendavast missioonist, sest ma ei taju enam, et mul oleks omanikutunne või et teeksin midagi suurt.
Kusjuures, tasakaalu-seaduse puhul on sõnastus just "andmine ja võtmine", mitte "andmine ja saamine". Tihti aetakse selle seaduspära juures võtmine ja saamine segamini ning loodetakse, et teised näevad, mida ma vajan, ja tulevad mulle seda andma, et mina saaksin saada. Tegelikult peab täiskasvanud inimene ikka ise oma vajadusi väljendama ja siis ka võtma, mitte lapsikult lootma, et tema saab. Juba nende kahe sõna vahe esiletoomine võib algatada tiimides väga olulisi diskussioone, mis teevad nähtavaks seaduse toimimatuse ja selgitavad juurprobleeme korduvate murede või kummaliste käitumiste taga.
Kui süsteem otsib tasakaalu, tekivad nähtavad rollid
Kui need kolm seadust - kuuluvus, kord ja tasakaal - on mingil moel häiritud, hakkab süsteem otsima viise, kuidas ennast taastada. See ei toimu läbi strateegiliste arutelude, vaid alateadlike koha- ja rolliotsingute kaudu, kus süsteem otsib pidevalt harmooniat, kooskõla, koherentsust. Tekivad rollid, mida me tunneme ka psühholoogias: päästja, kes võtab enda peale rohkem kui peaks; süüdistaja, kes toob pinge välja kriitikana ja kipub pigem lõhkuma; märter ehk ohver, kes kannatab ja vaikib. Need ei ole "keerulised inimesed", vaid süsteemi reaktsioonid, mille kaudu püütakse tasakaalu saavutada.
Organisatsioonil on mälu
Siinkohal on oluline mõista, et organisatsioonil on mälu. Üks levinumaid illusioone juhtimises on usk, et uue strateegia, juhi või struktuuriga alustatakse justkui puhtalt lehelt. Tegelikult on igal organisatsioonil oma ajalugu: asutajate lood, varased edulood, kriisid, konfliktid, otsused, mida ei julgetud teha, ja teemad, millest ei räägitud. Need ei kao koos ajaga, vaid jäävad süsteemi ning hakkavad mõjutama tulevikku. Mõnikord isegi nii, et inimesed, kes praegu organisatsioonis töötavad, ei tea neid lugusid, kuid käituvad justkui nende mõjul.
Üks neist on organisatsiooni asutaja sügav isiklik ja egoistlik põhjus, miks ta organisatsiooni asutas. Hilisem palgatöötaja võib olla tööle tulnud aga hoopis teistel põhjustel. Ning lahknevus asutaja ja töötaja põhjustes ning väärtustes selle organisatsiooni asju ajad võib ka olla üks süsteemi teadvustamata pinge. Süsteem otsib kohta asutaja väärtustele isegi siis, kui asutajat enam pole. Kui asutaja on alles, hakkavad mingid inimesed teda süsteemi tagasi tirima. See omakorda tekitab palgatud tegevjuhi suunas pingeid. Olen selliseid olukordi juhtkondadega töötades korduvalt lahendanud, kuigi algselt pöördutakse minu poole tavaliselt hoopis vastutuse hajumise, kesise tulemustele orienteerituse või tiimipingetega tõttu.
Nagu perekondades, kus välja ütlemata teemad kanduvad põlvest põlve edasi, kanduvad organisatsioonides edasi mustrid, mida ei ole teadvustatud ega läbi töötatud. Näiteks võib organisatsioon, mis on kunagi saanud tugevat kriitikat või läbi elanud ebaõnnestumise, muutuda alateadlikult riskikartlikuks. Uued turuvallutamise võidustrateegiad ei lähe käima mitte sellepärast, et need oleks halvad, vaid sellepärast, et süsteem hoiab kinni minevikus kogetud ohust.
Kui muutuste projektid ei juurdu
Selline vaatenurk aitab mõista ka seda, miks paljud muutuste projektid ebaõnnestuvad. Kui organisatsioonis käivitatakse näiteks efektiivsuse tõstmise programm, mille eesmärk on automatiseerida protsesse ja vähendada käsitööd, siis on see ratsionaalsel tasandil loogiline ja sageli ka vajalik. Ometi näeme praktikas korduvalt, et sellised projektid venivad, ei too oodatud tulemusi või hakkab vana tööviis tasapisi tagasi hiilima. Tavapärane selgitus on, et inimesed on muutustele vastu, kuid süsteemne vaade küsib midagi muud: kelle jaoks oli vana süsteem vajalik ja mida uus süsteem ära võtab? Väga lihtne näide sellest on see, et inimesed kardavad efektiivistamise käigus oma sissetulekut kaotada.
Sageli tähendab efektiivsus kellegi jaoks millegi kaotust, olgu selleks kontroll, roll, identiteet või turvatunne. Kui seda kaotust ei märgata, sõnastata ega ka leinata, hakkab süsteem sellele vastu töötama. Keegi meist ei taha kaotada. Ja süsteem ehk meie enda alateadlik käitumine hakkab seda mõjutama. Mitte alati otseselt, vaid väikeste, justkui ratsionaalsete otsuste ja viivituste kaudu, mis kokku loovad olukorra, kus muutus ei juurdu. Probleem ei ole muutuses endas, vaid selles, et süsteemi ei nähtud tervikuna. Tihti ka näiteks ei tunnistatud ega tunnustatud vana situatsiooni. Vana olukorra pihta tulistati vaid kriitikat, kuid ei tunnustatud ega tänatud seda, mis kunagi toimis, aga nüüd enam ei pruugi toimida. See, et nüüd on vaja teha teisiti, ei tähenda, et varem oleks kõik olnud üdini vale.
Juhi roll ei ole ainult lahendada, vaid mõista
Siin jõuamegi juhi rolli muutumiseni. Kui seni on juhtimise keskmes olnud probleemide lahendamine, siis süsteemse vaate puhul muutub oluliseks võime näha, mis probleemi tekitab. Kusjuures tegemist ei ole enam probleemikeskse lähenemisega, vaid lähenemisega, mis otsib juurpõhjust küsimusele, miks potentsiaal ei saa täielikult välja tulla ja voolata. Juht ei ole enam ainult see, kes otsib lahendusi, vaid see, kes loob võimaluse mõistmiseks. See tähendab aeglust, valmisolekut olla ebamugavuses ja julgust mitte reageerida kohe esimese impulsi ajel.
Süsteemsete mustrite märkamine eeldab neutraalset, ilma isiklike soovide ja hirmudeta ausust nii enda kui organisatsiooni suhtes. See tähendab valmisolekut rääkida teemadest, millest seni on mööda vaadatud, tunnistada mustreid ehk korduvusi, mida on peetud juhuslikuks, ning näha seoseid seal, kus varem nähti eraldiseisvaid probleeme. See ei ole lihtne, sest süsteemi nägemine nõuab sageli ka enda rolli nägemist selles süsteemis. Aga selline täiesti puhas katusvaataja pilk, mis ei klammerdu oma rolli ega identiteedi külge, on eeldus asjade puhtalt nägemiseks.
Kui varjatud mustrid nähtavaks saavad, muutub kogu süsteem
Just siin on peidus ka juhtimise järgmine kvaliteeditase. Kui varjatud mustrid saavad nähtavaks, väheneb vajadus pidevate sekkumiste järele. Süsteem hakkab muutuma seestpoolt, mitte projektipõhiselt. See ei tähenda, et protsessid ja tööriistad kaotaksid oma tähtsuse, vaid need toetavad süsteemi, mis on sisemiselt tasakaalus, mitte ei kompenseeri pinges süsteemi. See tingib väiksema vajaduse juhtide järele, kes kõike pidavalt koordineeriks, mis aga omakorda tõstatab küsimuse: kas sa oled juhina valmis vaatama ja esile tooma asju, mille nähtavaks tulek tooks kaasa teadmise, et juhi rolli pole siin enam vaja?
Juhi alateadvus ja süsteemi alateadvus on omavahel seotud
Ja siinkohal tulebki tagasi tulla juhi enda alateadvuse ja sealsete hirmude juurde. Neil teemadel oli juttu sarja eelmises artiklis. Kui seal keskendusime juhi alateadvusele, siis siin laiendasime seda vaadet süsteemile tervikuna. Need kaks tasandit ei ole eraldiseisvad: juhi sisemaailm mõjutab süsteemi ning süsteem omakorda võimendab juhi seisundit. Küsimus on vaid selles, kas see ring toimib teadvustamata või teadlikult. Ehkki kunagi ei osanud me teaduslikult selgitada Päikese toimimist ja olemasolu, mõjutas see kõike Maal juba miljoneid aastaid enne meid. Nii on ka alateadlike kollektiivsete mehhanismidega, kuigi kvantfüüsika on tänaseks selle juba hästi ka teadussõnastusse pannud. Jätsin lugeja neist teadusterminitest puutumata, kuid huviline leiab kvantfüüsika põhimõtted ning nii Tesla, Einsteini, Bohri kui teiste teadlaste tööd artiklis toodu analüütiliseks kirjeldamiseks kindlasti üles.
Järgmises artiklis liigume edasi veel ühe tähtsa kihini: ruumini, mida juht hoiab. Sest lõpuks ei kujunda juht ainult otsuseid ega süsteeme, vaid ka keskkonna, kus inimesed kas sulguvad või avanevad, kus nad kas kaitsevad ennast või julgevad luua. Ning selle ruumi kvaliteet määrab, kas süsteem jääb pingesse või hakkab päriselt ka avanema ja välja tooma täiesti uusi võimalusi kasvuks ning arenguks.
