Suur intervjuu. Kristina Siimar: "Kas Eesti lepib keskpärasusega?"

Peeter Koppel vestleb globaalse haardega varahaldusettevõtte Skaala partneri ja juhi Kristina Siimariga.

Intervjuu keskmes on pikaajalise kapitali juhtimine ja endowment-tüüpi investeerimismudel, mille tuumaks on väga pikk ajahorisont. Juttu tuleb ka mõjuinvesteeringutest, hästi juhitud ettevõtete tunnustest ning Eesti konkurentsivõimest, kus meie suurima nähtamatu riskina näeb Siimar leppimist keskpärasusega. Riigi vaates on oluline, et säiliks optimism ja julgus panustada haridusse ning laiemalt ettevõtlikkusele innustamine, sest see on väetis, mille pealt võrsuvad ka uued ettevõtete loojad. Vestlus on esmalt ilmunud Edasi paberajakirja kevadnumbris 2026, mis on saadaval suuremates kioskites üle Eesti ja jaekaupluste ajakirjandusletis. PEETER KOPPEL: Tere, Kristina, ole hea ja tutvusta ennast natuke. Mida sa teed ja kus sa seda teed. KRISTINA SIIMAR: Mul on olnud pikk karjäär, veidi üle 20 aasta, Balti ja Skandinaavia panganduses. Viimased neli aastat olen juhtinud investeerimisettevõtet Skaala. Ehk siis olen tulnud traditsioonilisest finantsmaailmast investeeringute juhtimisse, mis kindlasti mitmes aspektis erineb sellest tööst, mida varem teinud olen. Kui kokku võtta, siis olen läbi-lõhki finantsist ja operaator, võib öelda ka tippjuht. Aga nüüd neli viimast aastat pigem väiksemas ettevõttes, kuid haardelt globaalsemas äris. PK: Kas seda, mida Skaala teeb, võib nimetada endowment-tüüpi investeerimiseks? Äkki sa räägid, mis see on. Ma siin enne meie vestluse salvestust jõudsin mainida, et mind kunagi hirmsasti huvitas ja siis ma kaevusin Ühendriikide suurte ülikoolide seda tüüpi investeeringutesse. Ütle palun, mida see üldse tähendab ja miks ta on teistsugune kui näiteks see varahaldus, mida mina kohe pärast meie vestlust tegema lähen. KS: Kui proovida ühe lausega öelda, siis endowment’i (parim eestikeelne vaste on sihtkapital) kõige iseloomulikum omadus on pikk ajahorisont. PK: Kui pikk on pikk? KS: Üle 10 aasta kuni üle põlvkondade. PK: Okei. KS: Põlvkondadeülene kapital - see vaade on võib-olla kõige iseloomulikum. Kui natuke rohkem lahti seletada ja tuua erinevusi võrreldes traditsioonilisema varahaldusega, siis järgmiseks ütleksin, et neid portfelle iseloomustab väga lai varaklasside valik. Ja rohkem läbimõeldust selles, mis on iga varaklassi roll. Sina tead ajalugu paremini, aga sihtkapitalid said populaarseks 70ndatest, kui traditsioonilisemad portfellid - aktsiad ja võlakirjad - ei pakkunud kõrge inflatsiooni keskkonnas enam seda tootlust, mida oodati. PK: Asi ei olnud ju ainult tootluses, asi oli selles, et nad pakkusid teravaid elamusi (muigab). KS: Just nimelt. Volatiilsust, mida need organisatsioonid tegelikult ei soovinud näha ega kannatanud. Ja see pärineb nendest samadest ülikoolidest, mida sa mainisid, sest ülikoolidel oli tarvis võtta palju pikem vaade, kui üks kvartal või aktsiaturgude pakutav kõikumine ette nägi. Nii hakatigi samm-sammult portfelli lisama alternatiivseid varaklasse. Näiteks erakapitaliturult, mille tootlust ja tulemust ei saa jälgida sama tihti nagu börsil kaubeldavaid instrumente. Nii see lähenemine alguses üles ehitati. Ja veel iseloomustab selliseid portfelle kahesuunaline mõtlemine. Läbimõeldud strateegiline varade paigutus ülevalt alla pärineb just endowment-mõtlemisest. Ülevalt alla mõtled läbi ja paned paika, kuidas soovid portfelli konstruktsiooni üles ehitada, et ta pakuks stabiilset tootlust pikema perioodi jooksul. See, mida portfell toodab kuue kuu pärast, on vähem tähtis. Palju tähtsam on, kuidas ta suudab tootlust pakkuda 16- või 60-aastases perspektiivis. PK: See on suht erinev tavapärasest lähenemisest, kus aetakse taga üksikuid häid ideid. Ja siis üritatakse nende üksikute heade ideedega välja pigistada sellist toredat asja nagu alfat ehk turu tootluse suhtes veidi kõrgemat tootlust. KS: Täitsa nõus. Endowment-portfelli vaade on pigem vastupidine: portfell tervikuna peab head tootlust pakkuma. Ja kuna on teada, et mõned varaklassid mingitel perioodidel ei tooda head tulemust, siis sa püüadki portfelli konstrueerida nii, et erinevad tootluse mõjud oleksid võimalikult vastandlikud - et ka kehvemas aktsiaturu tsüklis oleks sul varaklasse, mis pakuvad kontratsüklilist tootlust. Lihtsustatult tähendab see, et samas portfellis olevate alusvarade – näiteks finantstehnoloogiaettevõtted Londonis, kindlustusfirmad Ameerikas ja vanade tehaste restaureerimisprojektid Tallinnas – väärtus muutub suure tõenäosusega eri suundades ja erinevas tempos. Needsamad ülikoolide sihtkapitalid olid ühed esimesed, kes hakkasid jõulisemalt investeerima riskikapitali, kus otsitakse võitjaid. Aga see oli alati vaid üks osa portfellist. Mängiti sellele, et tervik peab hästi toimima. PK: Samas, kui sa räägid siin lausa põlvkondadeülesest lähenemisest, siis see ju eeldab päris tõsist kannatlikkust. Aga mõeldes sellisele klassikalisele investeerimisportfelli omanikule, siis tema kannatlikkus tavaliselt nii suur pole. Ta tahab, et tootlus oleks mõõdetav vähemalt aastases perspektiivis, ja üldiselt päris suur osa portfellist peaks olema ka ülehelikiirusel likviidne. KS: Teine märksõna, mis endowment’i iseloomustab, on suhteliselt väike likviidsusvajadus.

Sellise portfelli omanikul peab olema väga pikk vaade, üsna hea riskitaluvus ja hästi läbimõeldud likviidsusvajadus.

Kui sa oled sunnitud likviidsusvajadust mitu korda aastas oluliselt muutma, siis selline portfell ei hakka hästi tööle. PK: Professionaalsest kretinismist küsin huvi pärast, kui suur osa portfellist sellisel juhul üldse likviidne saab olla. Ütleme sellise paari nädala likviidsusega. KS: Eks see sõltub kindlasti portfelli suurusest, aga kõige likviidsem osa portfellist ei ole tihti üle 10%. PK: Kui portfell on suur, siis sellega on võimalik ilmselt hakkama saada. Endowment-mudeliga kipub olema nii, et aeg-ajalt ikka on kuulda, kuidas keegi kuskil üritab seda kopeerida. Natuke on isegi meil siin seda juttu olnud. Kuigi vahel, kui ma ütlen endowment, siis ka inimesed, kes võiksid teada, tegelikult ei tea sellest. Aga milliseid vigu selle kopeerimisel tehakse, on sul midagi silma jäänud? KS: Kõige rohkem eksitakse selles, kuidas seda praktiliselt ellu viiakse. Sellist teoreetilist varaklasside jaotust ja eesmärkide kokku leppimist võib tunduda lihtne kopeerida. Vähemalt paberil ja ideedena. Aga teine sama tähtis, tegelikult võib-olla tähtsamgi osa on, kuidas sa seda igapäevaselt ellu viid. Nagu mainisin, on endowment’i puhul suur osakaal alternatiivsetel varaklassidel, mille info kättesaadavus ei ole samaväärne kui aktsiaturgudel. Meie sinuga teame, eks ole, et selliste varaklassi haldajate tootlikkuses on väga suur vahe. PK: Oo jaa. KS: Ja kui sa saad oma valikutes pihta “keskmisele tulemusele”, siis ajalugu näitab, et keskmine tootlus jääb tihti alla aktsiaturgudele. Ehk kuhu ma tahan jõuda: kui sa ei ole kindel, et sul on ligipääs alternatiivsete varaklasside parimatele juhtidele, siis see mudel ei anna paremat tulemust kui indekslahendus. Minu arvates suurim viga ongi see, et hinnatakse üle oma võimet pääseda ligi top 10–15% portfellihalduritele. Siin kehtib selline tippspordi analoogia: häid on omajagu, aga hea ja väga hea vahe võib olla päris suur. Ja lõpuks just see toob portfellile alfa - või ei too. PK: Ma nüüd spekuleerin oma vaatest, aga kas seal võib juhtuda ka nii, et neid portfellihaldureid, kes teatud varaklassi päriselt valitseda oskavad, võetakse oma portfelli liiga vähe? Ehk seda ei pritsita piisavalt laiali, et keskmistki kätte saada, ja siis ühe-kahe halduri võimekusest, kes tõenäoliselt ei ole seal top 10–15% hulgas, sõltubki teatud varaklassi tootlus liiga palju. KS: See on reaalne risk. Aga investeerimismaailma dilemma ongi: kui palju hajutada ja millal hakata teadlikult kontsentreerima parimatele. [caption id="attachment_271954" align="aligncenter" width="768"] Peeter Koppel ja Kristina Siimar. Foto: Iris Kivisalu[/caption] PK: Aga kuidas nendele parimatele ligi pääseda? KS: Töö nagu iga töö (naerab). Nali naljaks, aga sellistele portfellihaldajatele ligi pääsemine nõuab järjepidevust. Käid kohtumas, tutvustad ennast ja oma loogikat. Räägid, miks sa investeerid ja kuidas investeerid. Selline investorsuhete töö. Alguses võib tunduda võõras, aga kui sa seda mõnda aega teed, siis on ta töö nagu iga teine. PK: Põhimõtteliselt isiklikud suhted ikkagi maksavad. Kui saad hea portfellihalduri juures jala ukse vahele, räägid mõistlikku juttu ja saate hästi läbi, siis nad võtavad raha vastu ka, isegi kui seda on natuke vähem. KS: Nii on. Alternatiivsete investeeringute maailmas on võrgustikul väga suur roll. See oli mulle ratsionaalse inimesena ka ehk algul veidi võõras, ma alahindasin võrgustiku tähtsust. Reaalsus on see, et tuleb olla olemas, kohtuda inimestega, rääkida. PK: Ehk siis small talk ja põhimõtteliselt õhtul kuskil koos veini juua, rääkida maast ja ilmast, et siis lõpuks jõuda mingi tehinguni, mis kuskil järgmisel esmaspäeval realiseerub. KS: Kas ta just õhtuti veini joomine peab olema, see on rohkem maitse- ja stiiliküsimus. Aga olla pildis, käia kohal, rääkida nii endast kui tunda huvi portfellihaldurite töö vastu – sellel on suur kaal. PK: Okei, me oleme kõnelnud nii-öelda pikast portfellist ja sellest, et seal peab olema ports erinevaid varaklasse, eeldatavasti kontratsüklilised, osa neist tõenäoliselt ei ole üldse likviidsed, likviidne portfell on kuskil 10%. Aga kui nüüd hakata mõtlema, siis investeerimist ettevõtetesse kui sellistesse aktsiaturgudel – äärepealt oleksin öelnud, et me kõik oskame – me kõik vähemalt kujutame ette, et kohati oskame. Samas, kui jutt käib alternatiivsematest varaklassidest, erakapitali investeeringutest, siis ma olen suht veendunud, et sulle meeldib rääkida hästi juhitud ettevõtetest – kõik ju tahavad raha panna hästi juhitud ettevõtetesse, eriti erakapitali kontekstis. Kuid ma tahaks teada, mida see hästi juhitud ettevõte tähendab. Kas see tähendab juhtimist, kultuuri, järjepidevust või seda, et nad on tulemuslikud? KS: Kui jätta kõrvale erialaterminid nagu endowment, alternatiivsed varad ja riskikapital, siis investeerimise tuum on lihtne: leida hästi juhitud ettevõtteid. Suures mastaabis neid liiga palju ei ole. Hästi juhitud ettevõte tähendab minu jaoks eelkõige seda, et on leitud toimiv ärimudel ja organisatsioon suudab teha järjepidevalt häid otsuseid – ka siis, kui turg ja tsükkel muutuvad. Strateegia on päriselt olemas ning tõlgitud prioriseeritud plaanideks. Paigas on selge otsustusloogika: on arusaadav, millise taseme otsuseid keegi teeb, ja vastutatakse päriselt. Suure taganttuule annab tulemusele suunatud kultuur. PK: Seleta natuke seda tulemustele suunatud kultuuri lahti. Ma arvan, et ma saan aru, mis see on, aga tahaks sinu definitsiooni. KS: Ma tuginen siin palju enda praktikale. Minu esimene töökoht oli Hansapank ja ma usun, et see lõi mulle üsna selge tunnetuse, mida tähendab tulemusele suunatud kultuur. Eks see on kombinatsioon ambitsioonist, eesmärkidest ja prioriteetidest. Selle taga on selged vastutajad ning läbipaistev mõõtmissüsteem, mis annab pidevalt tagasisidet: kuidas sul läheb võrreldes sellega, mida sa ise arvasid. Ja kultuur tähendab, et see ei ole ühekordne initsiatiiv, vaid rütm, mis kordub kvartalist kvartalisse ja aastast aastasse. Selle taga on automatiseeritud ja toimivad protsessid. Lisaks tähendab kultuur seda, et inimesed ise tahavad võtta ambitsioonikaid eesmärke - ning neil on motivatsioon ja vahendid nende elluviimiseks. PK: Mulle tundub, et sa kirjeldasid sellist hästi läbi mõeldud ja hästi toimivat masinat. Just nimelt juhtimise kontekstis. Aga kui nüüd mõelda ärimudelile seal taga, siis kumb on parem, kas hästi juhitud keskpärane äri või keskpäraselt juhitud hea äri? KS: See on intellektuaalselt huvitav mõtteharjutus. Mõlemad võivad olla head. Kui äri või ärimudel on väga monopoolsel või oligopoolsel turul… PK: Siis ei ole probleemi. KS: Siis võivad ka keskpärased juhtkonnad tuua ära hea ja stabiilse rahavoo. Teisest küljest, kui sa oled rohkem väärtuse kasvu otsiv investor, siis keskpäraselt juhitud heas äris on ilmselgelt ruumi juhtimist tugevdada ja väärtust kasvatada. Sõltub ärimudelist ja sektorist. PK: Ehk siis ühel hetkel tuleb erakapitalihaldur ja loob oma investeeringus, selles ettevõttes, natuke parema juhtimiskvaliteedi. [caption id="attachment_271956" align="aligncenter" width="768"] Kristina Siimar. Foto: Iris Kivisalu[/caption] KS: Täpselt nii. See on varaklassi-spetsiifiline. Erakapitali maailm otsibki sageli kohti, kus juhtimist tugevdades saab väärtust kasvatada. Või võtame kõige laiemalt jaepanganduse: eriti oligopoolsel turul ja tõusvate intresside keskkonnas on see väga hea ärimudel ning konkreetse juhtkonna roll võib olla väiksem. Aga mis sina arvad? PK: Ma olen näinud jah, kuidas netointressimarginaalid paisusid kui pärmi peal vahepeal ja selleks ei pidanud minu meelest väga palju vaeva nägema. Ja siis muidugi ilmnesid igasugused muud huvitavad mõtted, et äkki peaks selle nii-öelda liigse kasumi ära võtma, aga see selleks. Kui nüüd mõelda, et vaja on kedagi, kes näiteks mingisugust endowment-tüüpi portfelli juhiks, siis kustkohast sellise inimese leiab, mis ta kompetentsi tase peaks olema, milline taust tal võiks olla? Sina oma taustast pisut rääkisid. Minul on võrdlusindeks, mind on võimalik vähemalt kuu ja kvartali perspektiivis hinnata, kõige parem on mind hinnata aasta perspektiivis. Mida rohkem ma võrdlusindeksit löön, eeldatavasti väiksema volatiilsusega, seda tublim ma olen. Aga kuidas sellise pika portfelli puhul üldse leida kedagi, kes vähemalt teoreetiliselt võiks saavutada tulemusi, ja milline kompetents sellel inimesel peaks olema? KS: See, kes on “konkreetne juht”, on minu jaoks isegi vähem tähtis. Olulisem on investeerimismeeskond. Ma usun, et stabiilne meeskond teeb pikemas perspektiivis parema tulemuse kui see, kui neid liiga tihti vahetada. See omakorda tähendab, et endowment’i eesmärgid peavad päriselt olema pikaajalised. See ei tähenda, et midagi ei võiks üle vaadata või korrigeerida. Aga investeerimispoliitika ei tohiks muutuda liiga sageli. Lisaks stabiilsusele on oluline paindlikkus – eriti praegu. Tuleb aru saada, mis turul muutub. See, mida nägime eelnevad 10 aastat, ei pruugi jätkuda järgmised 10. PK: Ei jätkugi. KS: Oluline on intellektuaalne uudishimu ning soov jälgida, tõlgendada, õppida. Ja pikaajalise kapitali puhul tuleb silmas pidada, et see on väga globaalne äri. Skaala investeerimismeeskonnal on globaalne võrgustik ja sparringupartnerid üle maailma, kellega oma mõtteid põrgatada. See on üks parimaid viise teravust hoida. PK: Heas mõttes verbaalne tennis. KS: Just, intellektuaalne tennis. PK: Kui sa siin ümbritsevaid riike vaatad, siis kas on mingeid positiivseid või negatiivseid näiteid, kellel, kus ja kuidas see endowment-tüüpi portfelli valitsemine välja tuleb? Kas päriselt ka suudetakse pikaajalise vaatega paigutada? KS: Selle mõtteviisi häll on Ameerika. Kui kuskilt häid näiteid otsida, siis me jõuame ikka nende ülikoolide või ka perede investeerimisfirmade juurde, kellel on tõepoolest pikk, saja-aastane ajalugu. Selles mõttes otsime võib-olla vähem lähikonna võrdlust ja vaatame pigem, mida seal on tehtud hästi ja millest õpiti. Tõsi, kuna viimase 10–15 aasta jooksul on väiksemate, tehnoloogiaettevõtjate poolt juhitud investeerimisfirmade arv märgatavalt kasvanud, võib ka meie lähiturgudelt leida mitmeid võrreldavaid näiteid. Skandinaavias on tekkimas üha rohkem founder’s office’eid. Lõplikke järeldusi nende edukuse kohta on veel vara teha: sellise mudeli tegelik tootlus ja vastupidavus joonistub selgelt välja pigem 10+ aasta vaates. Paljud meist on lihtsalt erinevas stardipunktis – mõned on alustanud kümnendi varem –, kuid õppimiskõver on üllatavalt sarnane. See on esimese põlvkonna vara investeerimine, kus tuleb teadlikult üles ehitada distsipliin kapitali jaotamisel: millal eelistada hajutamist ja millal teadlikku kontsentreeritust, kuidas planeerida likviidsust ning kuidas hoida otsustamine järjepidev ka siis, kui turuolukord muutub. Oluline on, et edu ei määra üksnes lõpptulemus, vaid ka see, kuidas süsteem on üles ehitatud: milline on juhtimisraamistik (kuidas tehakse otsuseid ja kes mille eest vastutab), kuidas jälgitakse strateegilist varade jaotust, kui sageli ja mis põhjusel seda muudetakse ning kui ausalt ja regulaarselt vaadatakse üle tehtud vead (mida me valesti hindasime ja mis see maksma läks). Sellel teel me õpime ja ehitame. Lisaks tuleb arvestada, et viimase kümnendi majandustsüklid on olnud paljude varaklasside jaoks pigem soodsad – taganttuul on aidanud. [caption id="attachment_271957" align="aligncenter" width="768"] Peeter Koppel. Foto: Iris Kivisalu[/caption] PK: Teeme nüüd väikse pivot’i. Me oleme rääkinud päris palju varade valitsemisest, aga seal taustal on olnud jutuks ka, kuidas saavutada pikaajaliselt tulemusi. Meie pööre siit olekski selle suunas, milline on Eesti konkurentsivõime ja juhtimine. Sul on väga selged arusaamad, missugune masin toimib, ja ma kohe küsingi, aga räägin enne ühe natuke naljaka loo. Mul oli kunagi üks ülemus, kellele kohutavalt meeldisid igasugused presentatsioonid. Ja siis tal oli selline soovitus: hoia alati üks hästi suure ahviga pilt endal varuks. KS: Ahviga? PK: Suure ahviga jah, eeldatavasti gorillaga. Milleks seda vaja on? Selleks, et kui sa oled mingisuguse asja, strateegia elluviimisega hiljaks jäänud või ebaõnnestunud, siis saad presentatsiooniga aru andes teha ühe slaidi, kuhu on kirjutatud “Strategy is king”, ja seejärel lükata järgmisele slaidile, kus on gorilla pilt ja all kiri “Implementation is King Kong”. See tähendab, et tee peal võib vahel asju juhtuda ja reaalsus strateegiast päriselt erineda. Kuhu ma tahan oma jutuga jõuda, on see, et Eesti paistab olevat natuke selline koht, kus strategy is king ja implementation is King Kong, ehk strateegiaid on igasuguseid ja elluviimisega on nii nagu on. Kus see pudelikael sinu meelest Eestis üldiselt on, nii-öelda võimalikult kõrgelt helikopterivaates? KS: Tahtmata siin liiga palju hinnanguid anda või konkreetseid näiteid tuua, on mulle jäänud mulje, et kõige rohkem elevust tekitab meil tihti uuringute tellimine, dokumentide koostamine ja nende esitlemine. Aga needsamad dokumendid – nimetagem neid arengukavadeks või strateegiateks – muutuvad praktiliseks alles siis, kui neile järgneb midagi palju igavamat: tööplaan. Ja tööplaan algab otsustest. Paljud dokumendid on sisuliselt kogum häid ideid. Kaasame ohtralt inimesi, igaüks paneb oma ettepaneku lauale, ja lõpuks saab sellest üks konsolideeritud tekst. Aga sealt edasi tekib päris küsimus: kuidas hakata valima, mis järjekorras neid ideid ellu viia? Enamasti on häid mõtteid rohkem kui kapitali ja võimekust neid päriselt teostada. Järgmine samm võikski olla – nagu hästi juhitud ettevõttes käib – teha valikud: millised ideed saavad kapitali (olgu see raha, inimesed või tööaeg) ja millised jäävad kõrvale. Need on tavaliselt rasked diskussioonid, ja ausalt öeldes on lihtsam neid mitte pidada. Nii ettevõtte kui riigi tasandil. Kui palju riigireformi töögrupi pakutud ideedest on tegelikult ellu viidud? Kes juhib arvukate koolivõrgu optimeerimise analüüside ja ettepanekute rakendamist? Hästi juhitud organisatsioonid suudavad need vestlused ära pidada ja sealtkaudu otsustada. Seal, kus sellist performance-kultuuri on vähem, jäädaksegi sagedamini dokumentide tasandile. Elluviimisplaan – kus investeeringud on kokku lepitud, vastutaja nimi juurde pandud ja ideaalis ka kuupäev kirjas – ei tule millegipärast sama enesestmõistetavalt ja loogiliselt kui alusdokumendid ja visioonide kirjeldamine. PK: Põhimõtteliselt me armastame häid ideid rohkem kui elluviimise distsipliini. KS: Küllap see on intellektuaalselt lihtsam: armuda plaanidesse, ideedesse ja veeta rohkem aega nende ideede üle vaieldes. Palju vähem naudingut pakkuv on välja valida ideed, teha need praktiliseks ja viia ellu, mis on pigem igav igapäevategevus. PK: Teoreetiliselt meil ju väikse riigina peaks olema struktuurne eelis igasuguste plaanide elluviimisel. Või ei ole see väiksus struktuurne eelis? Minu meelest võiks olla. KS: Nii ja naa. Ka elluviimine on ju oskus.

Kui me väikse riigina tahame midagi suurt ja süsteemset ellu viia, peab ka elluviimisoskust olema piisavalt. Ma ei räägi ainult tippjuhtidest. Mida kõrgem ja laiapõhjalisem on keskastmejuhtide elluviimisoskus, seda suurema tõenäosusega me saavutame soovitu.

Siin tulebki välja väiksuse kaks poolust. Väikses riigis on oht, et elluviimisoskus on liiga õhuke või toetub ühele-kahele inimesele. Ja kui siis struktuuridest üks-kaks võtmeeksperti või juhti lahkub, võib kaduma minna päris palju kollektiivselt loodud teadmist. Teisest küljest on väiksuse eelis see, et me suudame teha otsuseid kiiremini. Meil ei ole väga mitmetasemelist juhtimist ega sügavat struktuuri. See otsustamise kiirus võiks kokkuvõttes anda meile päris suure eelise. PK: No mina olen selline halb inimene, kellele turumajandus ja turumajanduse tagasisidemehhanismid on üsna hästi arusaadavad. Enda meelest vähemalt. Ehk kui erasektoris sa teed halva otsuse, siis seal taga on tavaliselt konkreetne vastutaja ja see halb otsus sõna otseses mõttes tuleb hammustab sind. Kuidas sa näed, kas selline strateegiate olemasolu ja samas elluviimisdistsipliini problemaatika on natuke tingitud ka sellest, et valitsemissektoris ei tule inimeste otsused või otsustamatus neid sõna otseses mõttes suht ruttu hammustama? KS: Ma olen oma mõttekäigus jõudnud üsna samade küsimusteni. Olen seda aeg-ajalt arutanud ühe targa inimesega, kellel on ka avaliku sektori kogemust, ja küsisin temalt: kas ongi nii, et me suudame otsuseid teha alles siis, kui midagi on juba väga halvasti? See ei saa ju ometi nii olla. Tema vastus ehmatas mind korraks: vastupidi – demokraatias sünnivad paljud suuremad otsused ebamugavalt sageli just kriiside kaudu. Aga kui rääkida tagasiside kiirusest ja “valususest”, siis ma pööraks selle küsimuse teistpidi. Jah, erasektoris hammustab halb otsus kiiresti. Avalikus sektoris tihti mitte. Kuid miks me lubame tal mitte hammustada? Miks me anname tagasisidet aeglaselt, hajusalt või vahel üldse mitte? Tagasiside ei teki iseenesest – see olemegi meie. Valijate ja kodanikena kujundame süsteemi sellega, kui järjepidevalt me nõuame eesmärke, mõõdikuid, vastutust. Mul on keeruline nõuda, et “nemad seal” teeksid paremini, kui me ise anname signaali harva ja ebajärjekindlalt. Nii et minu jaoks jääb lõpuks õhku küsimus: mis peaks juhtuma, et meie tagasiside muutuks natuke rohkem turu moodi – konkreetsemaks, kiiremaks ja järjepidevamaks? Mul ei ole täna sellele veel head vastust, aga arvan, et just sealt see teema päriselt algab. [caption id="attachment_271959" align="aligncenter" width="768"] Kristina Siimar. Foto: Iris Kivisalu[/caption] PK: Jah, ma olen täitsa nõus, see on keeruline. Mul on õnnestunud viimase paari aasta jooksul varasemaga võrreldes drastiliselt rohkem rääkida ettevõtjatega, iga nädal ikka mitu korda. Ja sealne tagasiside kirglikkus, mida soovitakse anda, on meeletult kasvanud. Aga ma ei ole veel täheldanud, et see tagasiside oleks kohale jõudnud. Ja siin ma julgen süüdistada mõlemat poolt. Natuke on kaotsi läinud arusaam, et me põhimõtteliselt oleme ühe süsteemi osa. Üks ei saa ilma teiseta ja kui mõlemad tõmbuvad kaevikutesse ning hakkavad ainult oma rida ajama, siis riigi arengu ja elustandardi paranemise seisukohalt see hea lahendus kindlasti ei ole. KS: Olen sellega väga nõus. Ja kui tulla tagasi selle väikese riigi mõtte juurde – kus väiksus on korraga eelis ja vahel ka vastutuul –, siis mulle tundub, et meil on keerulisem võtta päriselt hoiakut “meie versus nemad”. Me oleme paraku ühe süsteemi osa, tahame või ei taha. Sa ütlesid hästi, et ettevõtjate tagasiside kirglikkus on kasvanud, aga kohale nagu ei jõua. Ma arvan, et osalt on asi ka selles, kuidas anda tagasisidet nii, et teisel poolel oleks emotsionaalselt võimalik seda vastu võtta. See on päris suur kunst - see eeldab usaldust ja seda, et mõlemad pooled proovivad päriselt sammu teineteisele lähemale astuda, mitte ainult oma positsiooni kaitsta. Aga kui midagi olen ise õppinud, siis seda, et kõige paremini töötab tagasiside, mis on hästi konkreetne: mis täpselt ei tööta, mis oleks parem variant ja mis oleks esimene samm. Ja teiselt poolt… kui tagasisidet küsitakse või kuulatakse, siis on hästi oluline, et kuskil oleks ka koht, kus see päriselt maandub – mitte ainult “kuulame ära”, vaid tekiks tunne, et midagi liigub sealt edasi. Optimistina ma ikkagi usun, et Eestis on seda lihtsam saavutada kui suuremates riikides. PK: Kui muidu mitte, siis võib-olla mõne järjekordse kriisi järel. KS: Jah, võib-olla (muigab). PK: Räägime millestki natuke ilusamast ka, räägime mõjuinvesteeringutest. Mõjuinvesteering kõlab ühest küljest päris progressina: raha pannakse sinna, mis teeb maailma paremaks, ja see on moraalne. Me põhimõtteliselt üritame teha maailma paremaks ja tootlus võib ka tulla, aga maailmaparandamine on justkui tähtsam. Kas ja millal on sellel päriselt sisu olemas? Kui mina vaatan, mis ümberringi maailmas viimase kahe aasta või isegi pikema perioodi jooksul toimunud on, siis pärast seda, kui raha ei olnud enam tasuta, kui intressimäärad olid päriselt plussis, on selle ilusa jutu osakaal ükskõik mis tasandil – kasvõi ESG, kõik sellised teemad – investeerimisnarratiivides drastiliselt vähenenud ja tänaseks ollakse jõutud kohta, kus mingeid asju, mida veel mõni aasta tagasi peeti uueks reaalsuseks, mis jääb igavesti püsima, sisuliselt naeruvääristatakse. Millal see mõjuinvesteerimine on päris ja millal ta on lihtsalt turundus, bränding, hea mulje jätmine? KS: Sa kirjeldad justkui pendli liikumist. Kui kuskil mingi narratiivi üle mängitakse, siis tekib vastureaktsioon ja pendel hakkab liikuma teises suunas.

Meie enda vaade mõjuinvesteeringutele on üsna talupoeglik.

Me  Skaalas ei alustanud sellest, et “teeme maailma paremaks”, vaid küsisime pigem: kus on need kohad, kus Eesti mõttes päriselt midagi nihutada annaks? Nii mõeldes oleme jõudnud kahe peamise valdkonnani. Esimene on haridus. Kui haridussüsteemi jõuavad paremad praktikad, tööriistad või tehnoloogia, siis see on üks väheseid asju, mis päriselt kasvatab inimeste võimalusi ja elatustaset pikema aja jooksul – mitte homme, aga kümne aasta pärast küll. Teine on ettevõtliku mõtteviisi innustamine. Me vajame Eestis rohkem inimesi, kes julgevad riskida ja ehitada – olgu see järgmine suur edulugu või lihtsalt ettevõte, mis annab 10–20 inimesele sisulist ja väärtuslikku tööd. Taavet ja Sten ise on siin väga head eeskujud: nad näitavad oma igapäevase tegevusega, et optimism ja riskijulgus ei ole loosung, vaid järjepidev tegutsemisviis. Nende kahe teema vundament on vabadus ja demokraatia. Et asi oleks sisuline ja mitte moesõna, lepime kohe alguses kokku, kuidas algatus ise mõju mõõdab. PK: See oleks mu järgmine küsimus olnud. KS: Number üks on minu jaoks see, kuidas nad üldse mõju defineerivad. Kui me oleme mingisse valdkonda panustanud järgmised kolm, viis või seitse aastat, siis kuidas me päriselt aru saame, et sellel oli positiivne mõju? Minu arust kõige olulisem ongi see, kas algatuse elluviija suudab enda jaoks läbi mõelda ja sõnastada, mida nad täpselt saavutada tahavad. Mis peab olema juhtunud, et saaksime öelda, see oli midagi enamat kui lihtsalt heategevus? See kõlab lihtsasti, aga tegelikult nende mõõdikuteni jõuda pole tihti üldse lihtne. Esimene ja kõige käepärasem samm – mis võib alguses täiesti okei olla – on mõõta “tükke”: kui palju õpilasi või ettevõtjaid on programmist läbi käinud, kui palju tegevusi on tehtud. Pikaajaline mõju on aga keerulisem. Pelgalt osalemine ei tähenda automaatselt positiivset muutust. Ja siin oleme ka ise natuke kannatlikumad: valmis andma rohkem aega nii mõju tekkimiseks kui selle mõõtmiseks. Eriti siis, kui teeme midagi mitu aastat järjest ja näeme, et huvi on suur ning inimesed päriselt tahavad kaasa tulla. PK: See peaks ju heategevusest erinema selle poolest, et sealt üritatakse ka mingit rahalist tootlust välja pigistada. Või see on väga kaudne? KS: Jaa ja ei. Ma usun küll sellesse, et lõpuks võiksid head ja mõjusad algatused olla ka kasumlikud – et tekiks mingi jätkusuutlik rahastusmudel ja asi ei sõltuks igavesti toetustest või projektirahast. Selles mõttes võiks mõju ja tootlus ideaalis käia koos. Aga praktikas on tihti nii, et mõju ei ole kasum. Vähemalt mitte otseses mõttes. Meie jaoks on mõju pigem see, kui mõni algatus suudab end tõestada ja saab lõpuks avaliku süsteemi osaks – et ta ei jää eraldi saarekeseks, vaid muutub standardiks. Näiteks kood/Jõhvi. Kui inimesed omandavad seal eriala, mis aitab neil tööjõuturule tagasi tulla ja miks mitte teenida ühel hetkel keskmisest kõrgemat palka, siis see on täiesti piisav mõju. Teine näide on Peaasi: kui nende sekkumised parandavad noorte vaimse tervise abi kättesaadavust, on mõju samuti selgelt saavutatud. Ideaalne stsenaarium on see, kui erakapitaliga käivitunud algatus näitab head tulemust ja avalik sektor tunnustab seda – võtab üle, toetab või integreerib selle laiemasse süsteemi. Sellisel asjal võib olla väga suur mõju isegi siis, kui me ei mõõda seda enda jaoks kasumina ega seagi seda otseseks eesmärgiks. PK: Kas mõjuinvesteeringud sõltuvad majandustsüklist? Kas inimesed, kel on kas tsükli või enda geniaalsuse tõttu hästi läinud ja kellele on puhunud majandustsükli taganttuul, tahavad seda teha, või on maailmast tuua näiteid, kus selliseid asju tehakse ka siis, kui kapitali on vähe ja kõigil halb olla? KS: Jah, ma usun küll, et tsüklitel on reaalne mõju otsustuse juures. Samas tahaksin mõelda nii, et päris mõju ei pea olema ainult hea aja luksus. Rääkides lahendustest, mis on tegelikult efektiivsemad – näiteks teevad mingi teenuse osutamise odavamaks, paremini mõõdetavaks või lihtsalt toimivamaks –, siis just rasketel aegadel peaks motivatsioon neid kasutusele võtta isegi kasvama. Rasketes oludes hakatakse palju teravamalt küsima: kas see töötab ja kas see on kulutõhus? Mulle tundub, et siin jooksebki üks oluline vahe. Mida rohkem põhineb mõju päris toimival mudelil ja reaalsel efektiivsusel, seda suurema tõenäosusega elab see üle ka kehvemad tsüklid. Ja mida rohkem ta põhineb filantroopial – ehk püsival erakapitali toetusel, mis ise sõltub sellest, kuidas annetajatel või toetajatel läheb –, seda suurem on risk, et negatiivse tsükli ajal tõmmatakse seda kokku. [caption id="attachment_271958" align="aligncenter" width="768"] Peeter Koppel. Foto: Iris Kivisalu[/caption] PK: Ma ilmselt olen niivõrd kuri kapitalist, et minu silmis lähevad mõjuinvesteeringud väga selgelt pigem filantroopia kui investeeringute suunas. Aga samas, ma saan selliseid lähenemisi ainult kiita. Kunagi suutsin kellelegi pärast mõningast torkimist välja käia lause, et rahal ei ole mitte mingisugust mõtet, kui sellega ei saa teha head. Mulle tundub, et mõjuinvesteeringute teema on just nimelt see. Kui seda kapitali on ikkagi akumuleerunud märkimisväärses koguses ja sellega tehakse head, siis on sel vähemalt mingisugune mõtestatus. Aga kui nüüd mõelda veel natuke sellisele väiksele riigile, kus me elame – põgusalt juba kõnelesime avalikust sektorist, valitsemissektorist, tagasisidemehhanismidest –, siis meil on nüüd jõutud niisugusse huvitavasse kohta, kus vähemalt Euroopa Liidu tasandil on hakatud päris kõva häälega rääkima konkurentsivõimest. Mulle on see erakordselt kõrge meelelahutusliku väärtusega, sest kasutatakse täpselt samasugust leksikat, mille kasutajaid veel üsna hiljuti nimetati äärmuslasteks, eurofoobideks, soovimatuks elemendiks. Eks see leksika ole täpselt samasugune, aga loomulikult on tore, kui ka Euroopa Liidul on mingi konkurentsivõime olemas – mis muide minu arusaama kohaselt väheneb tänapäeval sisuliselt tundidega. Muidugi oleks tore olla osa nii-öelda võitjatest, aga kui nüüd võtta Eesti, siis mis see meie konkurentsivõime kõige nähtamatum risk võiks olla? Ma võin autopiloodil hakata rääkima sellest, kuidas meil on struktuurne tööjõupuudus, näiteks. Aga mis see nähtamatu risk võiks olla, mis võib tulla meid hammustama üllatavalt, kas sa oskad midagi pakkuda? KS: Üks mõte – välja öeldes võib see kõlada õudsena, aga proovin konteksti panna – äkki meie kõige nähtamatum risk on leppimine keskpärasusega. Mul on üks isiklik kogemus, mis seda tunnet hästi kirjeldab. See oli umbes 2010-2011. Olin selleks ajaks üle 15 aasta Hansapangas töötanud ja elanud üsna tugevas tulemusele suunatud kultuuris: ambitsioon, tempo, tahtmine teha asju väga hästi. Siis tegin otsuse minna Stockholmi. Uues keskkonnas on need esimesed kuud alati huvitavad: sa märkad asju, mis tunduvad teistmoodi, ja tore on analüüsida, mille peale ning miks sa ise automaatselt reageerid. Mäletan üht diskussiooni oma Rootsi kolleegiga, kes oli küll minust mõnevõrra vanem. Arutasime eesmärke: mida üks või teine üksus peaks sihtima. Mulle tundus, et mis siin üldse arutada, see on ju nii ilmselge: me peaksime parimat tahtma. Midagi vähemat kui parim – imelik on rääkidagi sellest. Ja ma sain ikka vastu: mis mõttes, miks me peaks parimad olema, teeme optimaalset tulemust ja good enough is good enough. Mäletan seda tunnet, et see oli nagu tumma ja kurdi kahekõne, kumbki ei saanud teisest aru. See oli üks situatsioon, mis mul on meelde jäänud. Kui selline “good enough” hakkab vaikselt normiks saama, on see ohtlik. Me harjume asjadega ruttu. Näiteks sellega, et planeeringud võivad võtta aastaid – isegi üle kümne. Me küll teeme nalja, aga mingi hetk olemegi harjunud. Ja see harjumine ongi koht, kus konkurentsivõime vaikselt ära kulub.

Keskpärasusega leppimine ei tundu kunagi kriisina. Ta tuleb vaikselt. Ja just see vaikselt ligi hiiliv normaliseerumine võib ühel hetkel meid hammustada.

Mis sina arvad? PK: Kõige naljakam on see, et ma olen sinuga äärmiselt nõus. Mul oli kunagi kolleeg, kes oli ja on siiani erakordselt driven ja hungry, sellised head ingliskeelsed sõnad. Ja põhimõtteliselt need on asjad, mis võivad kaotsi minna. Kui need kaotsi lähevad, järgneb selline aeglane ja siis mingil hetkel juba kiirem mandumine. Ja minu meelest selle good-enough-mõttelaadi tulemust on tänapäeval võimalik näha Soomes. See on põhimõtteliselt Soome majandus, kus ühel hetkel leiti, et mingisugused asjad käivad kah, neil ongi nüüd heaoluühiskond ja nad võivadki unustada ära selle, et edasiminekuks peab kogu aeg panustama täiendavat ressurssi. See on sihuke termodünaamika teine seadus, et kaos kasvab iseenesest, aga kui sa tahad korrastatust, siis pead suunama täiendavat ressurssi. Nemad ühel hetkel – ma arvan, et pärast seda, kui Nokiaga läks nagu läks – unustasid selle ära, elasid vana rasva pealt, ja nüüd võib seal jälgida, kuidas aegluubis heaoluühiskond lakkab eksisteerimast. Selle traagilisusest ja mastaapsusest siin meil ei ole veel aru saadud. Ja see on minu arvates ka paljuski selle sinu kirjeldatud suhtumise tulemus, aga see selleks. KS: Kuigi ma kirjeldasin oma kogemust Rootsis aastal 2010-2011, oli see väga selgelt ühe organisatsiooni ja nimetatud ajastu põhine. Vaadates Rootsit täna, näen ma pigem optimistlikku pilti – seal on palju kiiresti kasvavaid ettevõtteid. Vahel piisab ühest-kahest eduloost, mis annab järgmisele kümnele julguse: “see on võimalik”. Sealt käivitub uus ring ambitsiooni ja ettevõtlikkust. Ma olen teadlikult valinud olla optimist ka Eesti suhtes. Meie põlvkonnal oli 90ndate alguses see drive väga selgelt olemas – see tuli suurest valust ja soovist jõuda kiiresti järele kuhugi, mis paistis ilusam, parem, kohati ka lihtsalt läikivam. Usun, et igal põlvkonnal on see drive olemas, ainult ta võib olla teises kohas. Jälgin huviga, mis on see järgmine teema, mis järgmist põlvkonda sütitab ja paneb tahtma midagi paremat. Tõenäoliselt mitte samadel põhjustel, mis meil sinuga – aga see ei tähenda, et seda pole. [caption id="attachment_271955" align="aligncenter" width="768"] Foto: Iris Kivisalu[/caption] PK: Ta võib olla teise koha peal jah, aga kui nüüd Euroopa tasandil ja üldse igal pool see kultuur, mismoodi maailmale läheneda, on muutumas, siis ma ootan pikisilmi seda, et rikkaks saamine kui selline ei oleks enam miski, mis on pähh. Sest kui eksisteerib motivatsioon, drive, nii-öelda nälg rikkaks saada, siis mida rohkem on neid, kes rikkaks saavad, seda rohkem tehakse ka mõjuinvesteeringuid, millest me rääkisime. KS: Täiesti nõus, ja tegelikult meil on ju USA turg selles mõttes väga värskendava näitena olemas. Seal see nälg pole minu meelest kaduma läinud. PK: Ameerika unistuse osakaal võrreldes varasemate põlvkondadega on küll veidi vähenenud, seal räägitakse praegu igasugustest muudest asjadest rohkem, aga see, et sa asutad ettevõtte, teed midagi sellist, millest inimestel on päriselt kasu, ja ühel hetkel võib-olla saad kõigepealt mingisugustelt seikluskapitalistidelt finantseeringu, siis juba kelleltki natuke tõsiseltvõetavamalt ning lõpuks teed veel IPO ka ja oledki rikas – see arusaam ei ole seal kaotsi läinud. KS: Nii on. PK: Minu meelest vist Hardo Pajula kirjeldas kunagi Euroopa unistust nii: õpid koolis korralikult, saad Brüsselisse tööle ja 10 000 eurot palka. Oled läbi murdnud kõrgemasse keskklassi ja see ongi kõik, suurim unistus, mis olla võib. Aga hakates nüüd kokku tõmbama, ma küsin su käest lõpetuseks vallatu küsimuse. Kui Eesti oleks investeerimisportfell, selline pikaajaline, siis mis oleks esimene tehing, mille sa teeks, kui seda juhtima saaks? KS: Ma alustaks ausalt öeldes enne “esimest tehingut” sellest, et teeks endale selgeks portfelli halduskulud ja tootluse loogika: kui palju me maksame, mille eest maksame ja kus meil tegelikult tekib väärtus ning kus on lekked. Ehk kõigepealt majandusloogika ja läbipaistvus. Kaudselt viitan siin sellele, et kas me ikka saame oma riigieelarvest aru – mitte ainult numbritest, vaid struktuurist. PK: Mina ei saa ja ma olen suht mures, et Aivar Sõerd ka ei saa. KS: Kunagise finantsistina ma lihtsalt hindan kõrgelt läbipaistvust – võimet luua kaosest selgust ja seda selgelt kommunikeerida. Ka oma praeguses töös lõime ühe esimese sammuna väga korraliku portfelliraporteerimise. Kui see on paigas, on järgmisi otsuseid ja “tehinguid” juba märksa lihtsam teha, sest sa näed, mis sul päriselt toimub. Enamasti säästab see aega ja aitab emotsionaalsed, vahel ka maailmavaatelised vaidlused tuua tagasi teostatavasse raamistikku. Ja kui nüüd nii-öelda tehingute juurde tulla, siis mina mängiks riigi mõttes pikaajalisele liitkasvule – sellele, mis koguneb ja kasvatab ennast ajas. Eesti puhul on need minu meelest haridus ja ettevõtlikkus: optimism ja julgus sinna panustada. Tore, kui meil tekib veel ports kiiresti kasvavate ettevõtete loojaid, või hoopis jätkusuutlike väikeettevõtjaid, aga selle väetis ongi lõpuks hea haridus, riskijulgus ja ettevõtlikkuse innustamine. PK: Hästi. Ma arvan, et siin tõmbamegi joone alla, sest see oli väga hea vastus, millega ma ka paraku pean erakordselt suurel määral sama meelt olema. Aitäh. KS: Aitäh sulle.